现代发电企业生产管理从体制上应当推行运行管理的“值建制”、设备管理的“点检定修制”、维修管理的“项目管理制”和安全监察管理的“安全点检制”，从体系上应当实行“4A标准化良好行为企业认证”基础上的标准化和以EAM、MIS、SIS等为标志的信息化。这样纵向是“四制”，横向是“两化”，“四制”以“两化”为基础，“两化”以“四制”为载体，通过“四制两化”保证发电企业生产的安全和经济。
一、发电企业生产管理的“四制”
（一）运行管理值建制
随着科技进步，发电设备的技术水平和控制水平显著提高，发电企业运行管理也由传统的分场制过渡到值建制，现代发电企业值建制内涵至少应当包括：值长负责制、集控制、全能值班员制、专业工程师负责制等。
1.值建制与集控制。值建制是以值为单位，值长为本值安全第一责任者的运行组织体制，集控制是相对于分专业控制模式的主机运行控制的技术措施。值建制包括集控制，集控制是值建制的前提和基础。
2.值长负责制。“值长是当班厂长”是对值长负责制最好的诠释。值长对当班期间的安全经济运行、维修隔离、运行调度等负责，有权调度全企业各种资源为机组运行服务。当值的运行人员打破行政隶属界限，组成一个以值为单位的运行团体。当值的运行人员不论是集控人员还是辅控或者外围系统运行人员，不管其行政隶属关系，都必须按照分工对值长负责，接受值长的指挥、考核和管理。企业应当强化值长负责制，明确值长的责、权、利，真正落实责任制。值长负责制需要注意以下三个问题：
⑴值数和每值的人员配备根据机组和各厂的具体情况确定，但必须制定当机组大小修、备用、消缺等当值人员不能全面完成隔离、操作时，学习人员补入当值的管理规定，保证在所有条件下隔离和操作人员充分。
⑵值建制是以值为单位的运行组织体制，强调当值人员按照分工在值长的统一指挥下，完成安全经济运行的任务。目前新厂新制模式下，几乎所有的外围系统的运行工作无一例外地委托项目公司完成，这样就形成了在值中不同岗位人员的身份不同。所以，值建制必须打破身份界限，项目公司的运行人员在工作中完全隶属于值长管理，其奖励考核、请假、调离和调入等事项都必须经过值长的签字认可。
⑶对部分辅助设备运行人员是否适合外委的思考，根据多年的实践经验，笔者认为，辅助设备（包括：化学制水、循环水处理、工业污水处理、输煤、除灰以及脱硫和脱硝等）系统，特别是作为运行集控制发展方向的“辅控集中控制”的运行人员，采用外委项目部方式弊多利少。首先，外委项目部运行管理与值建制的精神相左，使值建制很难真正实行。外委项目部制与以前的“主机大运行加外围小车间制”的运行模式没什么两样，同样，外委系统的人员在工作上隶属值长管理，在行政上隶属项目部，对这些人员的奖金考核和升迁等基本需求，值长的决定程度有限。其次，随着“主控加辅控”运行体制甚至打破主辅界限的“全面集控制”的实行，对辅控运行人员的技能提出了更高的要求，同样必须是掌握多门专业的全能值班员，项目部的人员已经远远不能满足需求。而且，新厂新制模式要求编制越来越少，在这种情况下如何解决辅助系统运行人员的问题，采取与人力资源管理公司合作的模式是一种解决问题的办法。
3.全能值班员制。所有运行的值班人员打破专业界限，从生产准备到运行调试到正式上岗，电厂都应按照全能值班员的要求进行岗位培训和认证，存量电厂在向值建制过渡的过程中，首先应当进行值班员的全能培训和考试。全能值班员制使运行人员更精简，运作更高效。全能值班员制包括主控和辅控人员，即主控人员和辅控人员都必须是全能值班员。主控值班员至少掌握汽机、锅炉、电气主设备和主要辅助设备的全面操作与控制；辅控人员至少掌握化学、除灰、输煤、脱硫脱硝等专业设备操作与控制。主控和辅控人员要逐步向掌握所有专业操作技能的真正全能值班员培养和发展，最终实现彻底的全能值班员制。
4.集控制。主机、主要辅助设备和外委设备都应当实行集中控制，新建电厂在布置主机集中控制的同时，外围系统诸如输煤、化学、除灰、燃油、脱硫、脱硝、污水处理等所有辅助系统，都应当按照集中控制的要求进行辅控网的设计。辅助设备在集中控制室同样可以进行操作和监视。存量机组的技术改造应当按照集控制的原则进行，逐步向集控制过渡。集控制使值长负责制得到更好的落实，值长可以更好地把握全局，指挥更有力，更畅通。随着控制技术的不断发展和进步以及成本的进一步降低，集控制的发展方向应当打破主控和辅控的限制，实现一体化的集中控制系统，即全面实现集控制。
5.经济运行和绩效考核。运行人员的基本职责是保证机组的正常启动、运行调整和停用、事故处理、提出设备缺陷以及进行相应的隔离和操作等。随着电力市场的不断完善以及全面建设资源节约型企业和社会的总体要求，在保证安全基础上的经济运行成为运行人员的当然职责。经济运行的标准是设备制造厂的允许值和设计值以及国家标准和同类设备的最佳值，应当建立相应的绩效考核管理体系来保证经济运行的良好进行。绩效考核体系应当对运行人员的所有活动实行量化考核，至少包括：企业生产所关注的所有指标、各种工况下的启停操作、工作票和操作票的执行操作、日常点检、发电量等，实现以值为单位的经济考核。
6.两票三制。工作票和操作票制度、日常点检制、定期切换制和交接班制，即“两票三制”，是发电企业多年来保证生产安全和秩序的最有效的制度之一，必须实现标准化。企业应当编制所有维修行为的标准工作票和所有隔离行为的标准操作票，按照定时间、定操作、定设备、定标准的要求，制定巡回检查、定期切换和交接班制的标准。
7.日常点检。日常点检作为点检制最基本的点检形式之一，同样必须按照点检定修“六定”的原则制定技术和管理标准。
8.值建制的主要技术标准。所有设备、系统各种工况的运行规程；事故预案；标准操作票；日常点检、定期切换、交接班技术标准；系统图；绩效考核的技术标准等。
9.专业工程师（高级主管）技术负责制。专业工程师技术负责制是值建制不可或缺的组成部分，主要负责专业技术管理工作，负责运行所有技术标准的编制、审核和修订，所有技术方案的审核，事故预案的编制和技术培训工作的组织实施等。
10.事故预案的演练和技术培训工作。事故预案的演练和模拟是运行工作的一项经常性定期工作，应当包括已经编制的成型的预案演练和其它单位、本企业其它值的经验反馈中的事故演练。技术培训工作应当引入“驾驶证”计分考核办法，运行人员在持证上岗的基础上，按照工作实绩进行量化考核和再培训，每一次不安全的操作和指标的偏离量化为一定的分值，对月度或年度分值未达到规定数值的人员，进行相应的再培训取证并处以相应的经济和岗位处罚。
（二）设备管理点检定修制
设备的点检定修制是在按照“八定”标准对设备进行点检的基础上，及时发现设备缺陷，掌握设备的劣化规律，实现优化维修的一种设备管理体制，在各发电企业得到广泛应用，并取得了很好的成绩。国家发改委下发了相应的管理导则，认为应当在现代电力企业中全面实施。
1.将传统的以“修”为主的设备管理理念转变为以“管”为主。点检员不是传统的检修工或生产技术部专工，他的定位为设备管理者，承担着设备的终生管理，是设备管理的策划者、组织者、协调者、指挥者，其主要职责是管理、策划、组织、协调和指挥。这样就形成了“管”和“修”的分离，更容易区分各自的责任，更容易发挥各自的积极性和主动性，更容易实现安全质量和工期费用的控制，更容易实现标准化作业，使管的更精，修的更好，在检修和维修全过程中体现出了极大的优势。
2.点检员是设备主人，自主管理和设备终身管理的理念贯穿始终。点检员是设备的惟一主人，点检员自主管理和设备终身管理，设备与点检员一一对应，真正落实了设备责任制。点检员与运行人员之间的关系类似于承租人和出租人之间的关系。点检员就像对待自己的财产一样对待自己对应的设备，负责所分工设备的管理和检修组织，负责编写检修作业指导书，提供给项目公司作为检修作业的标准，而且负责设备的安全管理和文明生产管理。维修项目公司（或检修公司）只负责按照点检员提供的检修作业指导书完成指定的检修工作，由于作业指导书不标准引起的检修质量不合格由点检员负责，没有严格按照作业指导书的工序和质量标准完成检修任务，由检修项目公司负责。点检员在设备管理中处于核心地位，点检员、运行人员、项目公司三者之间职责清晰，分工明确，合作有序，保证了设备管理工作的顺利进行。
3.点检员的责、权、利有机统一。这应当是点检定修能很好落实的关键，已经明确了点检员是设备主人的定位，也就明确了点检员的责任，但还必须赋予其充分的自主管理的权利。点检员负责设备的全过程管理，是项目经理，就有对设备管理的所有权利，包括检修费用的控制。点检员的待遇与部门相当。明确了责任，赋予了权利，给予了待遇，点检员就可以心情舒畅地、不遗余力地做好自己的工作，在工作中锻炼自己、发展自己。
4.合理进行点检员设备分工。根据企业特点和点检人员的技术和管理水平的高低，按照机组和专业设备类别进行点检员设备的划分，实行A/B角制。
5.应减少管理层次，使管理扁平化。实行点检定修制以后，最直接的设备管理者是点检员，根据机组数量和点检员的人数，按照管理学的要求最大可能减少管理层次，一般应为两层，即部门高级主管负责专业层面的精密点检、技术监控等技术管理工作，点检员对部长负责。管理层次的减少，使信息传递的失真度缩小，使设备管理能够更加具体，更加细致，决策层领导能工作下沉，使决策更加迅速。由于高层领导的工作下沉，能够及时组织分析，正确决策，每位点检员工作的好与差，高层领导都很清楚，有利于调动人员的积极性和主动性，也有利于及早发现问题和解决问题。
6.工序服从原则。主工序的点检员有权要求辅助工序的点检员或其他部门人员协助完成工作，辅助工序的点检员和部门必须服从。强调以工序为中心，任何部门和员工不论职位高低，必须服从和服务于主工序的点检员，主工序的点检员提前半小时通知，辅助工序的点检人员必须做好准备，以保证指挥系统的畅通，减少决策层的工作量，实现“零”接口。
7.积极有序开展定修工作，实施优化检修策略。A类设备的大、小修计划完全按照点检和状态诊断的结果来制定，机组投产第一年不一定进行传统计划检修的大修，小修周期也应根据设备状态确定。B类设备完全按劣化倾向分析确定检修，能在机组可用期间进行的检修不得列入大、小修计划。真正实现了点检基础上的优化检修。
8.对项目公司的管理。项目公司作为企业点检定修制的执行层，对维修作业过程的安全、质量、工期起着关键的作用。企业需制定项目公司的考评管理标准，定期或不定期对项目公司的工作情况进行评价。但必须注重过程管理，因为项目公司的更迭必然是一种两败俱伤的结果，带来工作和经济上的损失，因此我认为在工作上必须明确双方职责，严肃执行合同有关条款，管理上把项目公司当作公司的执行层对待，安全管理、培训教育、后勤保障、思想教育、党政管理等各方面与企业的部门一视同仁，执行共同的标准，努力实现双赢。
9.大、小修管理。由于现代发电企业人员精简，无法全面完成小修项目的管理和监督职能，在大、小修中引入监理制，监理在大、小修全过程代表公司行使安全、质量和工期的监督和保障权利，监理单位不仅完全按照合同对承包商进行监理，而且按照合同对甲方的管理行为同样进行监督。
在大修中需要根据工作量确定维修项目部的专业人员转变职能，变乙方为甲方，与企业点检员共同完成部分制定的大修管理工作。
10.点检定修的主要技术标准。点检定修的主要技术标准至少应当包括：《设备ABC分类标准》、《设备点检标准》、《点检员设备责任制标准》、《设备技术标准》、《检修作业指导书》。
（三）维修管理项目管理制
现代发电企业应实行设备管理与设备维修的分离，设备管理在本企业设职能部门——设备部，设备维修工作以合同关系外委项目公司完成，均实现项目管理。这种维修管理分工明确，责任制落实，机构人员精简高效，应该可以极大提高维修管理的有效性。
（四）安全监察管理安全点检制
在安全保障体系中引入点检理念，实行区域安全督察负责制。安全监察部按照专业配备高级主管，主要职责是安全监督，在安全生产的四级控制（个人控制差错、班组控制异常、部门控制障碍、厂部控制事故）中主要起到监督和控制人身伤亡和设备损坏事故的作用。除了每年必须的春检、秋检、安全性评价、各种检查情况落实和安全例会、事故分析之外，日常工作的重心下沉在生产现场，实行区域督察负责制。
安全点检与设备点检的不同之处，在于安全点检的对象是作业人员的行为和作业环境，执行的标准是安全工作的相关法律、法规和安全工作规程，安全点检只对应当检查和合理延续到应当检查时间区段的不安全行为和环境的不安全状况负监督责任，是一种抽查性质的监督责任制；设备点检对设备的终身负责，点检员是设备的终身主人，是一种全方位、全过程、全时间的责任制。二者都意在落实责任制，安全点检是监督责任制，设备点检是保证责任制。
⒈安全监察部各高级主管按区域制定督察路线图，按照“六定”（定人、定时间、定点、定设备、定路线、定方法）的原则制定督察标准。主要督察的对象应当是人和作业环境，即在本区域内的作业人员、作业、作业现场和安全生产环境。
⒉督察的技术标准主要是：《电业安全工作规程》、发电企业制定的安全工作规定以及各种安全生产标准和规章制度。
⒊督察的方法是目视。
⒋督察的内容有：
⑴检查现场作业人员是否按照规程和标准进行工作，检修工作票、运行操作票是否符合工作票安全规程，安全措施是否齐全、是否得到完全落实，检修、维修作业指导书中的危险点分析是否得到全部执行，所有工作人员是否明白安全措施和注意事项，现场作业完成后的安全措施是否全部得到恢复。这里的安全措施不仅包括运行布置措施，还包括检修过程中变更了的安全措施，比如打开或移动了的井、坑、孔、洞等等。及时发现和纠正习惯性违章并提出考核意见。
⑵检查本人所负责区域现场环境的安全情况，即装置性违章情况。每天应当检查现场作业环境的变化情况，包括运行中发生的危及人身安全的区域安全设施的变化情况和检修工作影响的安全环境的变化情况，及时提出纠正计划，下达整改通知单并监督执行。
⒌督察的周期根据企业的具体情况而定，记录督察日志、督察月报，对相应的不安全事件按照厂部制定的标准进行考核。
⒍公司层面按照日常工作考核标准对安全监察部门的督察情况进行绩效考核和评价，对已经发生了不安全事件而区域安全监督负责人没有提出考核及整改通知的事件进行考核。
二、发电企业管理的“两化”
（一）标准化
难事始于易，大事始于细。标准化管理是电力企业过去、现在和将来一直孜孜不倦追求的理想，也从另一个侧面说明我们在标准化管理上存在很大的差距，大家都在引进国外先进的标准化管理模式，却不知道我国的标准化建设已经取得了长足的进步。近年来，国家标准化委员会率先在一些行业试行“4A”标准化良好行为企业试点确认，已经取得成效，发电企业应当成为“4A”标准化良好行为企业。
标准化良好行为企业的国家标准体系主要有GB/T15496-2003《企业标准体系要求》、GB/T15497-2003《企业标准体系技术标准体系》、GB/T15498-2003《企业标准体系管理标准和工作标准体系》、GB/T19273-2003《企业标准体系评价与改进》等。企业标准体系是以实现技术标准体系为目标，建立管理标准体系，制定人员的工作标准，实施标准化运作的一整套完整标准，发电企业应当按照上述标准体系的要求，在生产管理的“四制”中全面落实技术标准、管理标准和工作标准，并不断进行评价和改进。
发电企业的技术标准包括相关的国家标准、电力行业标准和企业值建制、点检定修制、安全点监制和项目管理制等的技术标准，企业必须全面落实国家、行业技术标准，全面彻底完善企业技术标准，建立不断更新的长效管理标准。
发电企业应在完善技术标准的基础上，结合企业特点制定管理标准，明确所有管理工作的工作流程，解决“5W1H”的问题，制定所有工组人员的工组标准及相应的绩效考核标准。
发电企业应当完善和制定企业标准体系的评价和改进标准，通过不断的PDCA，提高企业标准化管理水平，提高“四制”的执行能力。
（二）信息化
信息技术为发电企业生产管理提供了很好的信息化管理平台，为企业赶超国内和国际先进水平创造了捷径，通过计算机实现的标准化生产管理，“一览无余，一点到底”，更有效、更便捷，信息量更大、更及时，更便于监督检查和评价考核，使生产管理实现集团化运作成为可能。
现代发电企业至少应当建立生产信息系统、党群信息系统和经营管理信息系统，各系统之间有独立的模块，也有互相交叉公用的模块，比如EAM、OA、人力资源系统等。各分系统必须实现统一平台，分系统之间实现数据共享，同时必须考虑与上级公司和电网调度机构系统管理要求的一致性。这样把信息化应用在企业生产管理的“四制”中，适应建立资源节约型企业和竞价上网的需要。
客服微信
热线电话
