新乡桥工段地处京广、新焦、新菏三线交汇处，提速、常速、动车、重载、客货混跑，点多线长，班组分散，设备质量和安全管理压力巨大。在自控型班组建设工作中，我段按照自控型班组建设“三年工程”的部署和要求，积极探索实践新体制、新形势下的自控型班组创建方式，健全管理机制，突出创建考核，扎扎实实地推动了自控型班组建设。
一、机制三联创，夯实考核基础
1.个人与班组联创，实现自控互控。自控型班组，要义在控，主体在自。在制定段自控型班组考核标准中，我们强调班组核心作用，在细化59条自控型班组考核标准的同时，更着重强调职工个人岗位自控，按照“全员抓、抓全员”的原则，分工种、分岗位，细化岗位考核标准15条，明星班组长考核标准35条，明确工长、班长、党团、工会小组长和政治宣传员、工时考核员、安全质量员、劳保监督员、工具材料员及一般职工的创建标准，把“预防为主”、“事前控制”落实到每一道工序、每一个岗位，达到全员、全面、全过程控制的要求。工作质量不仅影响到个人岗位等级评定，而且影响整个班组的评定结果，从而调动了全员争创自控型班组的积极性，加强了日常工作中的自控、互控和他控，实现了职工个人与班组集体的联合创建。
2.车间与机关联创，实现上下互通。上面千条线，下面一根针。自控型班组建设涉及安全管理、设备质量、内业管理等各个方面，是一项多层次、多部门的复杂工作。我们强调机关各职能部门的服务指导职能和车间的管理主体职能，在机制建设过程中，强化机关科室同车间的相互联系，机关各科室立足分管工作，结合车间意见，健全技术标准、管理标准、工作标准，提前介入、加强指导，安全教育、技术交底；车间紧扣段相关要求，结合车间实际，围绕“班子有合力，工作有目标，管理有制度，质量有指标，检查有标准，考核有依据，落实有机制”的要求，完善细化各项工作标准，加强日常管理和考核，实事求是地反映班组自控型创建面貌，形成了车间上通机关、下管班组的“三级”联创网络。
3.内业与外业联创，实现整体互动。在自控型班组建设中，内业与外业相辅相成、缺一不可。我们注重内外业相互体现、相互促进的作用，在建立以安全保障体系、质量监控体系为主体，全面修订长轨施工程序、道岔清筛施工等13项作业程序、标准和107项线路、桥涵、路基《作业指导书》的同时，建立内业标准体系，重新修订《车间、班组内业管理标准》，以实施“五个规范化管理”为主体，规范班组的内业台账管理、班组材料管理、职工学习管理等内容，形成了内业管理淇县模式，在全段推广，得到了路局相关部门的肯定。
二、过程三结合，提升考核质量
1.日常检查与定期考核相结合，实现全员共为。针对个别车间班组存在突击应付检查的现象，我们转变考核思路，除段组织的月度、季度、年度定期检查考核以外，将领导班子和安全科、线路技术科、桥梁技术科、武保科、材料科、教育科、党群办、工会等相关部门对班组日常检查中发现的问题，纳入月度考核内容，突出了考核的日常性，提高了考核的公平性，实现了自控型班组检查考核全段共为的局面。
2.月评考核与季度评定相结合，实现结果共享。为减少班组迎检的次数，我段对自控型班组月度考核不另起炉灶，按照《新乡桥工段车间月度综合评定考核办法》，以车间为单位，在每月对车间、班组当月段生产任务、设备质量、综合管理进行一体化综合评定考核的基础上，将自控型班组建设标准纳入“月评”内容，实行全查全评。“月评”结果直接作为段评定自控型班组的主要依据，实现了考核结果的共享。同时，每季度组织一次自控型班组专项检查考核，根据季度考核结果、班组自评结果、车间审报情况，结合本季月评结果、设备故障件数、安全评估、违章违纪纪等情况对自控型班组进行考核评定。
3.考核结果与现场实际相结合，实现工作共进。考核不是目的，推进工作才是根本。在月度考核汇总、季检查评价的基础上，我们每月召开总结分析会，分析检查考核中发现的重点病害、关键问题，在将其纳入问题库跟踪盯控整改，同时汇总成《指令性保养或维修建议》，提出整修建议计划通报有关科室。需段解决的问题，由主管部门进行答复，给出具体解决办法。需车间解决问题，下发《安全生产检查问题通知书》，指出共性问题所在和整改方向，督促管辖车间限期整改。同时，在季度、半年时间，我们均进行考核评价分析，通过与车间进行交流、实地调查汇总、车间申报总结等途径，发现、总结先进的工作方式方法、创新的管理制度标准、现场生产中有效的工作经验等，积极向段领导建议推广应用，起到了推进工作共同进步的作用。
三、成果三激励，强化考核效果
1.物质激励，实现建有所得。一是自控型岗位的评定与月度计件工资挂钩，加大对职工“两纪一化”考核比重，直接影响职工的当月收入水平，提高了职工争创自控型岗位的积极性和自觉性。同时，重点把工班长作为考核对象，激发和调动班组管理人员的责任意识，提高班组安全自控能力。二是每季末对季度自控型班组创建工作进行评比，按照自控型班组、达标班组的创建情况，分线路组、综合组分别给予每人50-60元的奖励。“未达标”班组，不予奖励。同时，每季度评选出５名明星班组长，给予通报表彰奖励。三是结合实际情况，组织自控型班组负责人、明星工班长进行外出参观学习、参加外出疗养，让其劳有所得。
2.荣誉激励，实现建有所成。一是将自控型班组、自控型岗位考核结果作为评选明星工班长、精品班组的主要依据。要求明星工班长必须在自控型班组班组长中产生，上报路局精品班组、优秀班组长、标杆班组、明星班组长必须在年度段表彰的范围内产生，不符合条件的坚决不评，提高了自控型班组车间的积极性。二是对每年段表彰的自控型班组建设先进集体和个人进行大力宣传，并将其先进的工作方法、取得的成绩在网上公布，组织后进集体和个人到先进集体进行参观学习。同时，在进行其他方面先进集体和个人评选过程中，将自控型班组建设成果作为重要依据，不断增强自控型班组创建集体和个人的荣誉感、自豪感，形成比学赶帮超的浓厚氛围，充分发挥了明星效应的覆盖带动作用。2009年，我段共命名精品班组10个，明星工长10名，自控型班组32个，优秀班组长48位；推荐工务处命名自控型班组47个；推荐出席路局表彰精品班组21个，优秀班组长5名。
3.任用激励，实现建有所获。一是在技师、高级技师评聘工作中，对自控型班组建设先进个人、先进集体负责人，实行政策倾斜，加快其培养、升级进度。二是将大中专毕业生纳入后备工班长队伍进行培养，规定大中专毕业生参加工作期满一年后，原则上安排为实习班长锻炼，特别优秀者可安排实习工长锻炼，实习期满后方由段组织考核任用。三是将自控型班组创建过程中的突出个人纳入后备工班长（人才）库，进行管理、培养。四是拓展干部使用储备平台，从现任班组长中提拔使用安全、技术、管理干部。目前，我段从工班长队伍中共聘任高级技师5名，技师67名。今年以来，从工班长队伍中聘任车间、段管理干部2名。
通过近年来自控型班组建设的扎实推进，新乡桥工段班组自控管理日趋规范、争先意识明显增强、自控能力明显提升、管理方式日趋科学、段安全基础日趋坚实，为一流铁路局建设作出了自己应有的贡献
加强创建自控型班组的有效途径之一就是文化引领，铸魂塑形。一是坚持以科学发展观为指导，紧密结合班组自身的工作特点，从员工一言一行抓起，从一招一式做起，采用职工喜闻乐见的形式，大力培育班组文化，精心提炼班组文化内涵，建立共同愿景，旗帜鲜明地告诉职工企业推崇什么，鼓励什么，反对什么，引导职工正确认识事物、认识自我和他人的关系，牢固树立正确的人生观、世界观、价值观，始终保持乐观向上的精神状态，在创建自控型班组中，养成良好的工作习惯，创造性思维，开拓性工作，在平凡的工作岗位上创造不平凡的业绩，享受工作的乐趣和成就，塑造自身良好形象，增强班组凝聚力、战斗力，提升企业核心竞争力。二是运用职工大会、班前站会、班组学习等形式，加强理想信念、职业道德、形势任务教育，大力弘扬集体主义、爱岗敬业精神，大力倡导科学、文明、健康向上的生活方式，大力创建技能型、绩效型、学习型、安全型、和谐型班组，从而把职工的思想和行动统一到实现企业战略目标上来，把智慧和力量凝聚到打造班组文化、促进企业和谐发展上来，使班组文化成为企业活力之源、动力之源、发展之源。三是利用办班培训、宣传报道、现场观摩、座谈讨论、征文演讲、经验交流、制作专题电视片等形式，加大加强自控型班组建设的宣传教育力度，组织干部职工认真学习根据铁道部《关于加强自控型班组建设的指导意见》和《南宁铁路局自控型班组建设工程三年规划》，提高对创建自控型班组重要性的认识，转化为自觉的行动，坚持“高标准、讲科学、不懈怠”，加快创建自控型班组步伐，增强班组自我管理、自我完善、自我控制、自我提高的能力，实现班组各项工作的序可控。四是深入思考，积极探索，勇于创新，以人为本，制订创建自控型班组具体规划和实施方案，采取事故教育、背景教育、感情教育，实现“自控型”与“学习型”有机融合，自我控制，自我管理，自我提高，提高素质，打造品牌，实现员工与班组共同成长。五是以开展“勤学苦练做一流人才，提升技能创一流业绩”活动为载体，细化与丰富自控型班组建设的具体内容，扩展班组文化建设功能，搭建班组员工学习平台，拓展员工的知识面和操作能力，最大限度地鼓舞员工士气、凝聚员工智慧，培养造就一批知识型、创新型、技能型职工队伍，激励职工立足本职、敬业爱岗、钻研业务，推进精益生产工作，提升现场管理水平。
加强自控型班组建设的有效途径之二就是团结互助，构筑和谐。以和谐为基石，以情感为纽带，加强亲情互动管理，把每个职工、每个岗位作为亲情元素的发展基点，将生产任务、节能降耗、小改小革、质量攻关，劳动安全等工作落实到人，组员之间做到互帮互助、彼此关爱，当组员在工作中遇到难题时，工友们要主动围上去，共同攻克难关；当组员因生病住院、红白喜事或家庭有困难时，大家自发捐款，探望慰问，给予帮助，排忧解难，形成“一人有难大家帮”的良好氛围；当组员在遇到错折、出现思想情绪和波动时，工友们要主动与其谈心沟通、释疑解惑、理顺情绪；当组员在工作生活中发生误解，产生矛盾时，工友们要前去帮助其分析原因，找到消除误解、化解矛盾的办法，从而达到珍惜彼此间缘分，化干戈为玉帛；当组员在取得成绩、获得荣誉时，工友们要及时祝贺与鼓励，激励其不断进步……营造班组人与人温馨融洽的人际关系，增强“企业命运共同体”意识，使每一位组员从亲身的经历中，感受到企业大家庭的温暖，体会到个人成绩体现在集体中，集体的智慧落实到岗位个人上，进一步增强自豪感和对企业的归属感，始终保持昂扬向上的精神状态，坚定共同干事创业的信心和决心，充分发挥主观能动性，积极主动地做好各项工作，保质保量完成生产经营任务，促进企业又好又快发展。
加强自控型班组建设的有效途径之三就是选培班长，当好“龙头”。一是建立健全班组长的培养选拔与考核任用机制，严格按照岗位、条件、程序，公正公开进行选拔，把那些具有丰富的实践工作经验，业务技术熟练，工作责任心强，善于学习新知识、新技能，敢管、敢说、敢提意见、敢于吃苦、有能力、有威信、技术过硬、职工认可的优秀人才选拔到班组长岗位上，从源头上把握班组长的素质关，使能干事的班组长得到重用，为会干事的班组长提供舞台，充分发挥班组长在自控型班组建设中的“龙头”作用。二是把班组长作为培训的重点对象，制定科学合理的培训方案，从思想政治、专业知识、管理知识、领导艺术、组织能力等各方面实施系统培训，争取使得每个班组长每年都有至少一次集中培训机会，切实提高班组长的综合素质。同时，还要组织班组长对如何加强自控型班组进行专题研讨、总结交流推广好的经验，认真查找创建自控型班组过程中存在的问题并找出解决的办法，不断提高班组长的管理能力。三是定期对班组长的工作、学习及班组安全生产等情况进行业绩考核，剖析安全生产管理中存在的问题，并针对存在的问题及时制定整改措施认真进行整改。按照考核情况作为班组长总结表彰奖励推荐评选企业“优秀班组长”、“模范班组长”的重要依据，进一步增强班组长的责任心、事业心和荣誉感，亲身感到在企业有干头、有奔头、有甜头。四是把创建自控型班组与班组长具体负责制紧密结合起来，把落实责任与工作绩效挂起钩来，把那种管理上“老好人”、工作中无业绩的班组长及时调整下来；把那些责任心强、工作能力强的优秀人才充实班组长岗位上来，从而激发其工作热情，大胆地、创造性地开展工作，在创建自控型班组中发挥作用，展示作为。五是对班组长不仅在经济上提高待遇，而且要做到入党优先、入党优先、评先优先、分房优先、学历提高优先、技能提高优先，解决实际问题优先，让他们处处感受到组织的温暖，处处感受到肩上的重担，卸下一切包袱从事自己的工作，全心身地投入到创建自控型班组之中，贡献自己的智慧和才能。六是建立善后备班组长人才库，从大中专毕业生中选拔推荐后备班组长，补强人才库，夯实企业发展基础。
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