从当前的铁路建设规模和环境上看，与过去不可同日而语。规模大、工期短、既有线施工多、交叉干扰严重，外部劳务人员多且意识、技能和自我控制能力较差、专职安全管理人员缺乏等问题十分突出，给安全管理带了极大的压力。笔者根据近年来对多个项目安全管理的现状进行的观察、了解，包括自身经历，通过收集、梳理，从与时思维、与时偕行、与时俱进三个层次谈谈个人对当前形势下抓好安全生产管理的几点建议。
一、与时思维，是做好安全工作的前提条件
思维源于意识，意识主导行为。与时思维就是要站在时代的前沿去思考问题，分析形势，建立与时代相匹配的管理机制和机构，思考如何恰当地配置安全管理要素，不断地完善与时代相符、操作性强的激励制度，来推动企业和项目的安全生产管理，达到“想得周到、超前，做得细致、到位，看的准确、全面”的目标。那么，究竟如何与时思维、谁来思考呢?笔者认为以下几个方面是比较重要的。
1、主管领导正思维的重要性
但凡主管者，都会认为自己如何如何重视安全管理。的确，在施工单位中，在大会小会上不强调安全的主管领导的确少见。然而只强调安全重要，不强化责任追究，对结果无重奖重罚，对管理过程不进行斧正，就算不上正思维。那么项目主管领导应如何进行正思维呢?第一，应根据项目的实际情况，建立、健全管理机构、机制链。多半的项目在建立上基本都没有太大的问题，可是在健全方面无法满足既定需要。比如安质部的人员配置，安全总监、安质部长选拔任命，有的单位不够慎重，或人员缺编，或人选素质达不到要求，未配置专职内业资料员的现象也较普遍，安质部的权威性、安全管理的执行力也就大打折扣。单论部门岗位配置的情况，即可反映出主管领导对安全重视的程度。凭多年的安全管理经验得出一种认识，项目经理如果下决心配置胜任的安全总监、安质部长、内业资料员，再增设适当数量的安全监察工程师，并赋予适当的责、权、利，那么这个项目经理在安全管理方面就会相对省心，通报批评、考核处罚的几率大大降低，安全风险也会得到有效控制，项目的整体形象也会令人看好。反之，在安全管理方面，项目部吝啬人力资源投入，安全管理失控，项目整体将会受到直接影响。试想，连人命关天的事都不去正思维，其他事情还能重视到哪种程度呢?
还有一种惰性思想也是横亘在安全管理面前的路障。就是在安全教育、培训方面，完全依赖安质部执行。如果项目规模小，外部劳务相对较少的情况下，安质部全权负责安全教育、培训工作无可厚非，本质工作所在。可是象贵广这样的大项目，战线长，任务重，工期紧，劳务人员进场、退场流动性大，岗位转变频繁，一个项目部劳务人员成千上万，安全教育、培训完全依靠安质部门的几人来全线奔忙，极不现实。曾经有位安质部长给主管领导汇报培训计划：安质部负责资料汇编，由各专业、各班组实施分级培训，结果却换来项目经理的否定和训斥，所有培训任务任由安质部全揽，这样的培训成效几何，自欺欺人罢了。
2、安全总监、安质部长，履行岗位职责，强化执行力。
角色决定执行力。其实，安全管理工作本身还是比较简明、直观，各种制度大同小异、安全规程明明白白，内业资料样本齐全，一个爱学习的有心人上手不会有太大的困难，难就难在执行力上。“写我应做的，做我所写的，记我所做的，改我所错的”这五句话既明白又简单，可就是难以贯彻落实到位。
个别项目安全总监、安质部长工作能力、业务素质有待加强，不能胜任其岗位。安全总监、安质部长必须思考自己的角色，自己需要做什么，该怎么做，有哪些岗位职责，需要具备什么样的知识和技能，如何通过各种手段和方法把规定、规程贯彻下去，如何借助领导的权限以及第三方力量推动安全生产管理，从而逐步规范现场作业人员的工作行为，提高大家自我管控的能力。当有关规定执行不畅受阻时，不能一味怨天尤人，消极对待，而要思考采取什么样的解决方法，如何最大程度地去争取领导的支持。在我的工作中曾亲历这样一件事：有一个施工队长我行我素不服从管教，项目副职都毫无办法。某日安全总监通知该人让他率队进行路材路料的清理，这位施工队长不落实，结果项目部因此事被业主通报处罚。项目经理追问此事，才知道事情原由。最后还是项目经理亲自出马，对其进行一番教育警告后，该队长工作态度明显好转。若安全总监事先就将此情况上报主管领导，事情应该早已解决。通过此事可以看出，当我们自己力不能及的时候，一定要及时上报，绝对不能任由“我只通知到，你不执行，责任不在我的”消极思想做崇，长期发展下去必将给企业造成不应有的经济损失和信誉影响。
二、与时偕行，是抓好过程管理的必要手段
1、无论是指挥部还是项目部，安全管理必须做到与时偕行。也就是说，在施工管理过程中，安全管理必须紧跟进度，该抓什么就抓什么，不能留空当。比如，管理制度、考核办法、教育、培训等工作必须在正式开工前完成，安全交底、作业指导书必须在工序开工前方方面面落实到位。而目前的现状多为敷衍了事。特别是安全教育培训方面，往往外部劳务进场施工已一个月之久，项目部还未进行岗前教育，这个问题项目越大越突出。
2、安全检查必须与施工进度同步开展。检查机制缺失，导致隐患叠加， 叠加到一定程度时，必然会引发事故。在这个方面，我认为安全检查不能局限于安质部，各级领导、工程部、物设部、甚至综合部人员都应该有安全检查的义务和责任，需要项目部制定规章制度时予以明确到职责范围中去，并建立监督考核机制。可以规定班子成员、各部门人员只要下现场，包括物资仓储等地，对发现的问题就要进行记录，在办公网络通报，并列入问题检查统计表，由调度或安质部进行汇总，以便分析风险程度和隐患出现的频次，针对性加以控制，同时也便于落实问题整改工作的跟踪、销号。
3、局指检查的方式。大型项目一般由集团公司成立指挥部，根据实际情况，由各子公司组建若果项目部。对于局指来说，安全检查工作除正常实施外，组织参建项目部有关人员对全线安全、质量进行综合检查还是很有必要的。在贵广，我们组织第一、第二、第三项目部安质部长、工程部长等对管区进行检查过程中，各项目部人员非常关注其他单位安全管理中的亮点和不足，并予取长补短，收获颇多。
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